CONCEPTO E IMPORTANCIA

CONCEPTO E IMPORTANCIA

El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactúante que requiere del ambiente para sus necesidades.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características:
• Un propósito, es decir, tienen una finalidad específica.
• El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactúantes y la falta de algún elemento sería caótico.
• Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organización.
SISTEMAS ABIERTOS
Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio.
TEORIA DEL CAOS
En un principio, la teoría del caos se aplicaba al análisis de circuitos electrónicos, encontrando resultados tales como el aumento de la potencia de láseres (Ditto y Pécora) y la sincronización de circuitos. Fue demostrado entonces, que era posible sincronizar dos sistemas caóticos, siempre y cuando fuesen excitados por la misma señal, independientemente del estado inicial de cada sistema (Neff y Carroll). O sea, que al perturbar adecuadamente un sistema caótico, se lo está forzando a tomar uno de los muchos comportamientos posibles. Lo que ocurre, es que el caos es sensible a las condiciones iníciales. Sin sincronismo, dos sistemas caóticos virtualmente idénticos, evolucionarán hacia estados finales distintos.
Mas tarde, pudo aplicarse al análisis de oscilaciones en reacciones químicas, y al seguimiento del latido cardiaco. En los últimos años, la biología se hace cargo de este nuevo tipo de abordaje de procesos, modernizando comportamientos enzimáticos (Hess y Markus). Los sistemas naturales son, en su gran mayoría, no lineales, y justamente el caos, es un comportamiento no lineal.
Espacio de estados y atractor caótico
Para caracterizar un sistema dinámico, contamos con variables dinámicas (por ejemplo, posición y velocidad), y variables estáticas, estas últimas son los parámetros o constantes. Un espacio de estados, es una representación gráfica cartesiana, donde cada eje es una variable dinámica. Cada punto es una instantánea del estado, y la línea descripta por esa sucesión de puntos (“fotos”), se denomina trayectoria. Dicha trayectoria es arrastrada hacia una región del espacio de estados llamada atractor, que no es sino la manifestación de los parámetros fijos y de las ecuaciones que determinan los valores de las variables dinámicas (Hamilton – Jacobi).
El período del atractor, siempre y cuando no posea un n infinito de ciclos, será predecible. Es justamente el sistema que posee un período infinito de ciclos, aquel que constituye un atractor caótico, es una colección infinita de comportamientos periódicos inestables, o en todo caso, una combinación de órbitas periódicas e inestables.
Sin embargo, el atractor caótico de un sistema en particular no varía, si se llega a conocer, es posible controlar el sistema.
En realidad, un atractor puede tener tantos ejes como se quiera, el problema es graficarlo. Si se elige un gráfico en tres dimensiones, este puede estudiarse mejor si se lo corta en “rebanadas”. Dichos cortes o secciones, se denominan secciones de Poincaré.
ATRACTOR CAOTICO.
Consta de múltiples órbitas periódicas -por ejemplo, la órbita de periodo uno (en rojo) y la órbita de periodo dos (en azul). Este atractor representa un sistema cuya velocidad y posición cambian a lo largo de una sola dirección. Un eje representa la posición, el otro la velocidad. Los atractores pueden ser multidimensionales, pues los sistemas pueden tener muchas variables, que equivalen a otras tantas dimensiones en el espacio de estados: por ejemplo, posiciones y velocidades que varíen en tres dimensiones.
ESTABILIDAD
Un sistema se considera estable, si frente a una perturbación ligera, su trayectoria cambia muy poco.
Sin embargo, la estabilidad no solo depende de las propiedades del sistema, sino también de la señal excitadora. Tan grandes fueron los éxitos de Carroll y Pécora en aplicar señales caóticas para gobernar las partes estables de sistemas caóticos, que pensaron en la ventaja de excitar directamente con señales caóticas para obtener un sistema estable.
Si se dispone de dos sistemas idénticos, ligados a un atractor no caótico, de por ejemplo periodo dos, y se inician en estados distintos, las salidas nunca serán iguales, los sistemas nunca alcanzan el sincronismo. Si en cambio, se aplica una señal caótica, es posible ponerlos en fase. La cuestión se reduce entonces a encontrar la señal adecuada a cada sistema.
SECCION DE POINCARE.
Viene a ser, más o menos, una rebanada perpendicular extraída del atractor caótico, que en este ejemplo es una versión tridimensional del atractor que vimos en Ia imagen anterior. Los puntos de la sección de Poincaré representan distintas órbitas periódicas inestables. La órbita de periodo uno se reduce a un solo punto (en rojo), y la órbita de periodo dos se corresponde con dos puntos (en azul). La determinación de la sección de Poincaré constituye un paso clave para controlar el caos.
El control. La incertidumbre y la contingencia son fenómenos que acompañan toda la vida de los individuos y éstos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por “tener el control” de todo lo que sucede y, en nombre de él, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teoría del caos saben muy bien que la obsesión de “mantener el control” es una entelequia. Saben que los sistemas caóticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberíamos hacer es aceptarlas.
La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una característica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningún control, permitiendo que la creatividad y la imaginación corran como un río en la montaña. De igual forma que un río nace y muere en el mar, así las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destrucción y creación al mismo tiempo.
La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginación, nos permitirá, al mismo tiempo, poner atención a las pequeñas sutilezas, a los pequeños detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas.
Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La teoría del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigüedad, donde la vida se vive en plenitud. El efecto mariposa: La influencia sutil Los trabajos del meteorólogo y matemático norteamericano Edgard Lorenz, en la década del 60, dieron paso a lo que hoy se conoce como el efecto mariposa, por lo que se le considera como uno de los creadores de la teoría del caos. Lorenz, empleando un modelo que comprendía tres variables – la velocidad del viento, la presión del aire y la temperatura – introdujo estos datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir el tiempo atmosférico.
Lorenz descubrió, por casualidad, que si trabajaba las ecuaciones con valores iníciales con diferencias mínimas, los valores del modelo diferían significativamente, en un tiempo relativamente corto. El modelo era muy sensible a las condiciones iníciales: diferencias de milésimas en los datos iníciales provocaban enormes diferencias en los resultados. Condiciones iníciales muy parecidas producían resultados totalmente diferentes; es decir, si se cometen micro errores al fijar las condiciones iníciales, éstos se inflarán hasta convertirse en macro errores.
En los sistemas lineales no sucede lo mismo; éstos cambian muy poco al insertar pequeñas diferencias: pequeños efectos producen pequeños cambios. En la teoría del caos, no existen los sistemas lineales, sólo los no lineales. Las predicciones meteorológicas, de acuerdo a estos resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles. Esta “dependencia de las condiciones iníciales” se expresa en la siguiente frase: “Puede una mariposa que agita sus alas en Brasil provocar un tornado en Texas”. En términos generales, la teoría del caos sostiene que la realidad es un continuum de orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qué leyes rigen el paso de una etapa a otra y que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas estructuras “disipativas”.
Un sistema tiende a estar en estado de equilibrio si no existe un elemento perturbador; pero, si este elemento existe, el sistema pierde el equilibrio y comienza un proceso de caos progresivo hasta alcanzar el punto de “bifurcación”. En este punto, que es un evento o un acontecimiento que ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones: o bien regresa al estado de equilibrio original (retroalimentación negativa) o a través de un proceso de retroalimentación positiva, comienza a auto organizarse para evolucionar en una nueva estructura: la estructura “disipativa” o “dispersiva”.
Este tipo de estructura es denominada disipativa debido a que consume mucho más energía que las estructuras originales. Vemos, pues, que del caos, también, puede nacer el orden. Dos conceptos más sobre sobre la teoría del caos: el a tractor de Lorenz y la geometría fractal.

EL ATRACTOR DE LORENZ
Anteriormente mencioné que lorenz, partiendo de ecuaciones clásicas del flujo de fluidos incompresibles, construyó un sistema reducido de ecuaciones diferenciales ordinarias con sólo tres variables. Estas ecuaciones tienen forma canónica, de modo que cualquier valor inicial que asignemos a las tres variables resultará un conjunto único de valores para cualquier tiempo posterior.
Cuando Lorenz realizó la integración numérica de las ecuaciones por ordenador, observó que, casi para cualquier estado inicial, los valores de las tres variables (x, y, z) quedaban confinados dentro de límites definidos; pero, dentro de esos límites, los valores variaban de forma muy compleja. Tomemos la variable x. Al principio, ésta puede oscilar entre valores positivos y negativos hasta que, al final, vuelve a saltar a un valor positivo.
La duración de estos estados alternativos, positivos y negativos, de x parece variar de forma aleatoria e impredecible. Lo mismo sucede con las otras variables. La forma más fácil de observar lo anterior es trasladar nuestro ejemplo al plano geométrico y trazar trayectorias en 3D que representen la evolución de los valores de las variables de estado x, y, z, partiendo de diversas condiciones iníciales (Peter Smith, 2001). Al principio, una trayectoria puede variar de un lado a otro (adoptando valores positivos y negativos y luego positivos, etc.), pero, si le seguimos la pista el tiempo suficiente – comience donde comience, más o menos – terminará girando en forma de una estructura de dos bucles, atraída asintóticamente cada vez más cerca del llamado atractor de Lorenz.
Sin embargo, el número de giros que describe una trayectoria en torno a un ala antes de saltar a la otra no es fijo, y parece estar totalmente desprovisto de patrón alguno. Una trayectoria típica nunca se reproduce exactamente. El atractor de Lorenz enrolla las trayectorias atraídas hacia él formando un manojo casi plano de hilos infinitamente largos que, jamás se cortan, en el que los vecinos divergen interrumpidamente.
Una atracción extraña. Los aspectos clave del paradigma de Lorenz son: el establecimiento de un orden global debido a la existencia de un atractor y la existencia simultánea de una dependencia sensible a las condiciones iníciales.

SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Los departamentos de una organización actúan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseño de la organización, algunos ejemplos pueden ser:
• Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hayan en los límites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los límites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.
• Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los servicios de la organización. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.
• Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organización, se mencionan la limpieza, pintura, reparación, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento también tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetería del personal, el personal de portería, etc.
• Adaptación. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la creación de las innovaciones y ayudar a la organización a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnología e investigación de mercados.
• Administración. Este tiene a cargo la dirección y coordinación de los demás subsistemas de la organización. Ésta proporciona dirección, estrategias, metas, políticas, etc.
En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado por los subsistemas y todos están interconectados para tener una relación favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organización.
Son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las demás, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.

La división del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización.

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado.

Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.

Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización. Puede ser la documentación escrita en la organización, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades.
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicos de negocios debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser:
• Formalización
• Cantidad de documentación escrita de la organización
• Especialización, división del trabajo • Jerarquía de autoridad
• Profesionalismo
• Proporciones de personal
• Nivel jerárquico que toma decisiones
DIMENSIONES CONTEXTUALES

Concepto de estructura organizacional y problemas relacionados con su operacionalización.
Estructura, es la coordinación de una serie de parte sus elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenación ha de ser relativamente duradera. En la organización es la suma de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas.
Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.
Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura:
Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizacional, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organización.. Las conexiones y relaciones entre ellas.
Problemas de coordinación, hay varios mecanismos:
El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de comunicación informal. La supervisión directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles. La estandarización del proceso de la tarea, los contenido de las distintas tareas quedan establecidas mediante normas. La estandarización de resultados, es el establecimiento de las características del producto que ha de resultar del trabajo. La estandarización de habilidades, la organización especifica el tipo de preparación necesaria para desempeñar determinadas tareas.
En la medida en que las organizaciones son más complejas y sus tareas resulta más complicadas, los sistemas de coordinación van transformándose.
Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitación de esas características de carácter estructural: El modelo estructural de los organizaciones burocráticas de Weber :
Un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una esfera específica de competencia, Una jerarquización claramente definida, Normas que regulan la conducta, Separación entre los propietarios, los administradores y profesionales, Actos administrativos, decisiones y reglas escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas para cada oficio, Selección de candidatos basada en la competencia técnica.
Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organización.
Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizacional sobre distintas variables estructurales.
Las dimensiones contextuales fueron:
Origen e historia de la organización. Tipo de propiedad y control. Tamaño. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnología. Ubicación. Dependencia de otras organizaciones.
Por otra parte las variables estructurales venían a agrupadas entre grupos:
· Nivel de estructuración de las actividades.
· Grado de concentración de la autoridad.
· Grado de control de la organización.
Dos variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de estructuración de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicación predecían el grado de concentración de la autoridad.
Influencia de la tecnología sobre la estructura organizacional El proceso de trabajo en una organización proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempeña un papel determinante la tecnología empleada.
Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnología:
Organizacional, para hacer referencia a la organización en su conjunto. Individual, aplicarse a las características de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnología pueden ser diferentes dentro de una misma organización.
Se han establecido tres tipo de tecnología: tecnología de operaciones (el equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnología de material (las características del material utilizado en el flujo de trabajo) y tecnología de conocimiento ( La característica del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo).


Tecnología de operaciones y sus correlatos estructurales.
Woodward, distinguió tres tipos de tecnología de operaciones según la complejidad del proceso:
La producción de unidades, presenta unas pirámides estructurales amplias en su base y de poca altura. La producción en masa, presentan una codificación precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior . La producción de proceso continuo, Es una pirámides más alta y con base más estrecha que la de unidades.
No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrática resulta apropiada para las industrias de producción en serie, pero las industrias más eficaces se presentan menos estructuradas.
Aston, señaló la importancia del tamaño de la organización para las variables estructurales, cuanto más pequeña es una organización más estará impregnada su estructura por los efectos de la tecnología. Las relaciones entre la tecnología de operaciones y la estructura están mediatizadas por el tamaño organizacional y por la función departamental.
Tecnología de materiales, tecnología de conocimiento y sus correlatos estructurales
Perrow, define la tecnología como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en él. La distinción en función de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organización.
Las materias primas pueden ser agrupadas en función de dos características: grado de comprensión de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnología de conocimiento está directamente relacionado con el tipo de materias primas.
Thompson, ha establecido una tipología de las organizaciones en función de sus tecnologías de conocimiento y de materiales:
Tecnología de aplicación amplia, es la aplicación repetitiva de una tecnología singular a una materia prima estandarizada. Tecnologías de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologías de aplicación intensiva, es la aplicación de una variedad de técnicas, habilidades y servicios en la transformación de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros.
Las organizaciones con tareas más rutinarias era más centralizadas y formalizadas y tenían menos personal profesional especializado que las que se ocupaban de tareas más variadas.
Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban más burocratizadas que aquellas que utilizaban símbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban de objetos inanimados.
La naturaleza de la tecnología influye sobre la estructura de la organización. Existe una relación entre la tecnología empleada por una organización y diversas características de la estructura que presenta, desempeña un papel modulador fundamental el tamaño de la propia organización.
Influencia del tamaño de la organización sobre su estructura.
Se han utilizado distintas medidas de tamaño, y se ha comprobado que éste influye en la estructura organizacional.
Tamaño y estructura organizacional. Meyer, encontró que el tamaño está positivamente correlacionado con el número de niveles (diferenciación jerárquica) y con el número de divisiones (diferenciación horizontal ó funcional), el tamaño causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto.
Child, encontró que no sólo había correlaciones entre el tamaño y cada una de las variables estructurales si no que esta coronación era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura organizacional es predecible a partir del tamaño organizacional, las grandes organizaciones tienen un nivel más elevado de burocratización, con más reglas y mayor formalización, y con una jerarquización más extensa.
Pugh, las organizaciones más grandes tienden a tener mayor especialización, estandarización y formalización. La ausencia de relación entre el tamaño y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamaño no puede ser el factor más significativo en la comprensión de la estructura organizaciónal, los indicadores de tamaño y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores.
Woodward, Las tareas y los aspectos tecnológicos eran predictores más adecuados de la estructura organizacional que el tamaño de las organizaciones.
Los factores contextuales de la organización tienen influencia sobre la estructura organizacional aunque, dada la multidimensionalidad de esa estructura, esa influencia puede dejarse sentir más en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalización sistemática de tales relaciones.
Las dimensiones contextuales y su relación con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización.
Tecnologías, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbón de Inglaterra y en las fábricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnológicos producían alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de los miembros.
Tamaño, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes áreas:
La relación entre el tamaño de la organización en su conjunto y el comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relación consistente entre ésta variable y la moral y la satisfacción laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamaño con la rotación sin encontrar una correlación, pero sí tiene correlación con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamaño con las actitudes y comportamientos.
El tamaño de las subunidades de la organización, está relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfacción laboral, mayor cohesión y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor índice de absentismo, rotación y conflictos.
No hay evidencia entre el tamaño de las subunidad, el índice de accidentes y la productividad. Sí esta relacionado positivamente con los índices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.
Un incremento en el tamaño total de la organización no necesariamente reducirá la moral y la satisfacción laboral si las unidades íntra organizacionales se mantienen pequeñas.

NIVELES DE DISEÑO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO
El término “control por niveles” (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de División, Director de Departamento, etc.).
Lo que pretendemos indicar con esta definición es saber donde se sitúa el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el organigrama de la organización, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podrá variar en función, como es lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño o dimensión, el grado de competencia dentro de los valores de la organización y el grado de complejidad tecnológica de la misma.
En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.
No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que sí se verá reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energía de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al diseñar la organización funcional. Habrá que tener en cuenta como es el estilo de la gestión general dentro de la organización. Una empresa con un estilo de gestión “orgánica” que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comités de trabajo, estará habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades.
Este tipo de estructura permitirá un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirán frustración al no poder acceder fácilmente a sus mandos superiores por estar éstos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las áreas bajo su control que no han sido delegadas.
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS
Algunos consultores de gestión, han determinado que el número ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Dependerá en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrará constantemente en discusiones sobre la definición y dirección de los trabajos y colaborará estrechamente en la aportación de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas características, el número de personas máxima serían seis para realizar un control por niveles eficaz.
Para definir el control por niveles idóneo de un departamento dentro de la pirámide de la organización, se tendrá en cuenta la relación existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas “piramidales” - figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar más autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras “planas”,- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los “niveles de responsabilidad”. Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organización.
Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría permitir al responsable de la gestión mantener un control absoluto sobre su área funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se amplía el área de actuación, también aumenta el área de influencia, pues el gestor participa o se involucra más en los circuitos de comunicación interna de la empresa.
El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organización.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una perfecta coordinación de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias.
Esta misma empresa, con más control por niveles, los gestores se verían agobiados y tendrían que delegar tareas y perderían la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos. Serían entonces los propios trabajadores los que tendrían que responsabilizarse del control y organización de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad.
EL JUEGO DE LAS CANICAS
El trabajo de investigación sobre las distintas formas de comunicación dentro de una organización, nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos estudiando.
Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras.
La estructura “estrella” tiene cinco puntas - figura 4 -(cinco miembros), cuatro de los cuales informan y se comunican sólo con el quinto que llamaremos “líder”. Hay que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse entre sí, y que su único canal de comunicación es a través del líder.
Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es averiguar cual es el color común a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo “sin líder” va mal, pero poco a poco mejora a medida que se desarrollan las estructuras y formas de comunicación. El grupo “liderado” o “dirigido” empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepción empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior.
Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores “grises”, ambiguos. El funcionamiento del grupo “sin líder” mejora con respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El grupo”sin líder” pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigió como un grupo creativo e imaginativo para encontrar la solución.
Al contrario, aunque el líder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro componentes les parecía bastante aburrido el juego, porque se habían acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de información del líder. Cuando éste solicitaba su cooperación y ayuda, estos no deseaban, no podían o no sabían dársela.
Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones.
Un trabajador que no participa en las decisiones, en quién se delega poco o nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responderá igualmente como lo hacen los “trabajadores” del grupo “con líder”.
Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organización puede orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y así crear una organización eficaz, con mayor participación a todos los niveles y deseos de cooperación, cuando la organización lo demande.
EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIÓN
Los directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar las actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo; todo ello variará en función de que exista un control de niveles, grande o pequeño, es decir una estructura pequeña, mediana o grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar tareas a su inmediato superior, lo que permitirá a éste dedicar más tiempo a la planificación, presupuestos, políticas y estrategias, así como a otras decisiones corporativas.
Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida que permita disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creación de equipos homogéneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto mayor sea el número de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organización pequeña, también es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinación, aunque no existan canales de comunicación tan complejos como en otras organizaciones superiores.
Nunca olvide…
“Es preferible una pequeña empresa mal organizada que una grande mal organizada”
La apuesta de una pequeña empresa por la organización es un objetivo inmediato a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una organización eficaz, puede repercutir negativamente en su desarrollo corporativo.
Sobretodo…
“No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 años, eran pequeñas empresas”
La gestión empresarial es una necesidad imperiosa en la economía moderna. Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalización a todos lo niveles de la organización, para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras empresas.
. EJEMPLO PRÁCTICO
El Consejo de Administración del El Corte Inglés se compone casi en exclusiva de antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisión importantes para la empresa. El número es muy reducido.
Esta empresa es una de las más importantes de nuestro país que da empleo a miles de personas y es, hoy por hoy, la de mayor éxito comercial.
El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de dirección tan pequeño, ilustra como en la misma se aplican los principios de control descendentes, de la cúpula de la organización hacia abajo.
Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza. Jamás toman una decisión importante desde el punto de vista corporativo, sin la aprobación unánime de todos ellos.

AMBIENTE EXTERNO
El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de una compañía, tales como competidores, clientes, gobierno y economía.
Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atención para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.
A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.
El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compañía; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.
El macroambiente es el ambiente más general; incluye a los gobiernos, las condiciones económicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.

DOMINIO AMBIENTAL
El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los límites de una organización que afectan las actividades de la organización. Los factores ambientales consisten en la información, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rápida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sería el surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadística sobre la inscripción de la universidad sería un factor. La información sobre patrones de la consumición de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sería otro factor.
A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes para los encargados. La librería del campus puede abrir las hamburguesas de una porción de la cafetería que está en la competición directa con el restaurante de la comida rápida. El descontento con el servicio de alimento de la universidad puede traer a más estudiantes en el restaurante más a menudo. La elección de un nuevo presidente en la Argentina puede dar lugar a un cambio en la política de exportación de la carne de vaca que afecta el precio de la carne picada en los Estados Unidos. Los encargados necesitan saber no solamente qué factores afectan su firma, pero qué efecto estos factores puede tener.
La comprensión de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organización: dominios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, y físicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma.

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:

Significa que quienes toman decisiones no tienen información suficiente sobre factores ambientales. la incertidumbre aumenta el riesgo de fracaso para las respuestas organizacionales.
FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE:
1.- La necesidad de información sobre el entorno (necesidad de reunir información)
2.- La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y financieros en ttiempo de escases)
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:
· Corresponde a los sectores con los que la organización se enfrenta día a día.
· El ambiente general es el que crea mas incertidumbre (condición económica, tecnológica, tendencias sociales)



ADAPTACION A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo.
• Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno también lo hacen el número de puestos y departamentos
• Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda
• Protección y enlaces sobre los límites
• El rol o papel de amortiguador (Buffering roles)
Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al núcleo de operaciones (núcleo técnico) de los cambios del entorno ayudándolo a que funciones eficientemente.
• Roles o funciones de enlaces sobre los límites (Boundary-spanning roles)
Comunican y coordinan a una organización con elementos clave en el ambiente externo
Detectan e incorporan información sobre cambios del entorno a la organización
Envían información hacia el entorno, presentando a la organización bajo una perspectiva favorable.






PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
DIFERENCIACION E INTEGRACION
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente.
Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organización si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno.
Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor integradora.
COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, éste solo tomará el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización más serios serán los problemas de coordinación y control.


Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:
DIFERENCIACION ORGANIZACIONAL: Es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros
DIFERENCIACION VERTICAL: Es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación.
La dispersión espacial (representación de la organización en distintos lugares), puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. La organización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo.
FORMALIZACION ORGANIZACIONAL
Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse.
Formalización no significa necesariamente anotación escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas también.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una forma de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, además estas organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulación, pero la extrema formalización puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalización está más asociado con la probabilidad de alineación en los profesionales que en personal no calificado. La formalización y la profesionalización están diseñados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organización.
La formalización es un proceso por el cual la organización establece las normas y los procedimientos así como los medios para asegurarse que éstos sean cumplidos. El problema de la formalización suele agravarse si las funciones diseñadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.
DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
La división del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.
Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

ETAPAS DEL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
ENFOQUE CLASICO
En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. “Tecnología de las Tareas” .Se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito.
El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas:
1.-Producción unitaria y de pequeñas partidas: Se refiere a la producción de artículos individuales producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo la ropa hecha a la medida.
La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán.
2.-Producción de grandes partidas y en masa: Se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble
3.-Producción en procesos: Se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.
En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, par poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.
ENFOQUE AMBIENTAL
Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas.
Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados.
En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.
Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.
En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente.
En un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas.
Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.
REDUCCION DE TAMAÑO
Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambian a toda velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.

TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL

TECNOLOGIA
Es una actividad socialmente organizada, planificada que persigue objetivos conscientemente elegidos y de características esencialmente prácticas.
La tecnología no solamente invade toda la actividad industrial, sino también participa profundamente en cualquier tipo de actividad humana, en todos los campos de actuación.
La tecnología puede ser considerada, al mismo tiempo, desde dos ángulos diferentes: como una variable ambiental y externa y como una variable organizacional e interna.
Tecnología como Variable Ambiental. La tecnología es un componente del medio ambiente, en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnología creadas y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas.
Tecnología como Variable Organizacional. La tecnología es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organización, ya incorporada a él, influenciándolo poderosamente, y con esto, influenciando también su ambiente de tarea.

IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande, pero en resumen podríamos decir:
La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones.
La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia.
La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.
La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.
IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN LA AUTOMATIZACIÓN
Las tecnologías de computadoras y otras relaciones con ellas están teniendo un efecto importante en todos los niveles de las organizaciones. En el nivel operativo, la automatización, las máquinas controladas numéricamente, los robots industriales y los sistemas flexibles de manufactura son ejemplos de esta tecnología.
La automatización representa la fase actual de una tendencia largo plazo hacia una mayor complejidad y modernización de los sistemas tecnológicos para la producción de bienes. Incluye la vinculación de los procesos de control computarizados y la maquinaria en un sistema integrado de producción.
IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL SISTEMA ADMINISTRATIVO
Una de las principales consecuencias de la tecnología cambiante ha sido la creciente especialización del conocimiento.
El sistema administrativo en la mayoría de las organizaciones incluye a muchos participantes con habilidades y capacitación especializadas. Muchos especialistas con adecuada capacitación están en posiciones administrativas: investigación y desarrollo, expertos en comunicaciones y psicólogos y sociólogos industriales.
El sistema administrativo moderno no está integrado por una sola persona que tenga conocimiento y poder absolutos; está formado por un equipo de especialistas capacitados que contribuyen con sus habilidades al buen desempeño de la organización. Normalmente son los "catalizadores" que ayudan a la organización a utilizar y adaptar los nuevos avances Tecnológicos.
MPACTOS NEGATIVOS DE LA TECNOLOGÍA
Los cambios tecnológicos podrían crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podrían resultar obsoletas, lo cual afecta vitalmente su auto percepción y motivación.
TECNOLOGÍA
ž Tecnología = forma utilizada para convertir los insumos en productos
ž Hallazgos de Woodward: estructura más eficaz en función de la tecnología aplicada.
› Producción unitaria – Estructura orgánica
› Producción en masa – Estructura mecanicista
› Producción de proceso – Estructura orgánica
EMPRESAS MANUFACTURERAS TRADICIONALES DE TECNOLOGIA AVANZADA Y MIXTAS
El estudio de la tecnología manufacturera fue desarrollado por la sociología industrial inglesa llamada Joan woodward.
Esta empresa encuesto a 100 empresas en el rango manufacturero con la finalidad que adoptaran que sus organizaciones fueran efectivas y como debieran ser organizadas.
Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo ala complejidad técnica que tenia cada una de ellas para saber como era su proceso mecanizado.
PRODUCCION UNITARIA Y DE PEQUEÑOS LOTES
* Producción de piezas únicas sobre pedido
*producción individual unidades técnicamente complejas
PRODUCCION MASIVA Y DE LOTES GRANDES
*producción en grandes lotes de tipo de montaje
*producción de grandes componentes de manera sucesiva
ESTRATEGIA TECNOLOGIA Y DESEMPEÑO
Woodward una vez ya analizado la relación y la estructura que existía en la tecnología descubrió que se tenia un éxito comercial Y que si tenían participación y rentabilidad dentro del mercado por lo que ellos lo llamaron una buena estrategia de penetración en el mercado.
El hecho de que no lleguen a adoptar nuevas tecnologías apropiadas para apoyar una buena estrategia y no sigan en funcionamiento con las mismas estrategias.


SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE
Aquí la mayoría de las fabricas utilizan una gran variedad de tecnología de manufactura que incluyen los robots , las herramientas mecánicas que se controlan de una forma numérica como lo son.
MANUFACTURA ESBELTA
Esto permite calificar como manufactureras a un conjunto de industrias, entre las que podemos destacar la industria aeronáutica, electrónica, eléctrica, química, del automóvil, de la confección y el calzado, o del mobiliario.
El origen del término, aplicado a la industria moderna, se halla en las antiguas manufacturas reales europeas, establecimientos que gozaban de privilegios especiales, monopolios e, incluso, financiación directa del Estado.
Si bien su origen en algunos países europeos se remonta a la edad media, su máxima actividad se desarrolló durante los siglos XVII y XVIII como expresión de la política económica mercantilista y, en concreto, del pensamiento de Colbert, ministro de Luis XIV de Francia. Durante su reinado se establecieron diversas manufacturas reales, orientadas a la fabricación de productos de alta calidad para vender en la corte.
En el ámbito de la política económica, se intentaba reducir el consumo de bienes importados y satisfacer ciertas necesidades de la Corona.
En la mayoría de los casos los resultados fueron un fracaso. Los excesivos costes, una gestión demasiado burocratizada y una orientación a los productos de lujo que limitaba enormemente el mercado potencial cercenaron las posibilidades de éxito e imposibilitaron a estos establecimientos competir con los productos británicos, fabricados en un contexto de competencia, orientados a un público más amplio y a coste inferior.

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
INNOVACION Y CAMBIO
INNOVAR O PERECER: LA FUNCION ESTRATEGICA DEL CAMBIO
Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnología de información.
Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo creciente competencia.
El cambio, no es la estabilidad, es lo que hoy maraca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drásticos y constantes. Un elemento clave para el éxito de la compañía 3M
CAMBIO PAULATINO EN COMPARACION CON EL CAMBIO RADICAL
Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensión, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos radicales para la organización.
El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan solo una de sus partes.
El cambio radical rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la transforma por completo.



TIPOS DE CAMBIO ESTRATEGICO
Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una ventaja estratégica. Estos cuatro tipos se resumen en los productos y los servicios, la estrategia y la estructura, la cultura y la tecnología.
Los cambios tecnológicos son los cambios en un proceso de producción dentro de una organización, lo que influye su conocimiento y su base de habilidades, los cuales hacen posible una competencia distinta. Estos cambios están diseñados para hacer que la producción sea mas eficiente o para generar un volumen mayor. Los cambios en los productos y los servicios atañen a la generación de productos o servicios de una organización. Los nuevos productos suponen nuevas adaptaciones a productos existentes o bien, líneas completas de nuevos productos.
Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio directivo de una organización. Este implica la supervisión y administración de la organización. Estos cambios son en la estructura organizacional, la administración estratégica, las políticas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinación, los sistemas de contabilidad y presupuestos.
Los cambios culturales se refieren a los que se dan en valores, las actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados. Estos cambios se refieren en la forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la mentalidad y no en la tecnología la estructura o los productos.
El cambio estructural fue una consecuencia natural del tecnológico. Las organizaciones son sistemas interdependientes y el cambio en una parte muchas veces repercute en otros elementos de la organización



EL MERCADO
VISION DE LIDERAZGO
TECNOLOGIA
PRODUCTOS Y SERVICIOS
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
CULTURA


ENTORNO INTERNACIONAL




TECNOLOGIA DE LA INFORMACION



la tecnología de la información por lo general la gerencia de la línea fuego esta implica problemas bien definidos sobre cuestiones operativas de acontecimientos pasados.

La alta direccion, encontraste tiene que ver con varias incertidumbres, asuntos ambiguos que tienen que ver con los sistemas automatizados los sistemas de información de la tecnología organizan un principio que esta basada en la organización en un principio se usaron la meta es reducir los costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaran de algunas tareas que están basadas en tecnología.


El ALMACENAMIENTO DE DATOS: es la utilización de base de datos gigantes que combinan todos los datos de una compañía y permite a los usuarios tener acceso de manera directa para crear informes, y obtener respuestas a preguntas frecuentes, el almacenamiento de los datos importantes han convertidos en un negocio vital para los patrones que identifiquen ciertas problemáticas de información.


INFORMACION PARA LA TOMA DE DECICIONES Y CONTROL



A través de un sistema automatizado mas sofisticado los directivos cuentan con herramientas para la mejorar el desempeño de los departamentos de una organización como un todo .


Estas aplicaciones utilizan un almacenamiento sofisticado con bases de datos donde los directivos tienen un control y una organización para la toma de decisiones , los sistemas de información para la administración incluidos sistemas de reporte de la información sistemas de apoyo a las decisiones información ejecutiva que incluyen diferentes tipos de sistemas administrativos para que sea eficaz y efectiva.











SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES


El sistema d información para la administración es un sistema atomizado que proporciona información y apoyo ala toma de decisiones gerenciales , el SIA es ta fundado en los sistemas de procesamiento de transacciones y bases de datos externas y organizacionales el sistema de reporte de información es la forma mas común del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales grandes informaciones para una decisión gerencial.



PLANEACION DE RECURSOS EMPRESARIALES

Un sistema de información adjunta que ayuda a diferentes tipos de datos para ver de que forma las decisiones y acciones d euna parte de la organización que afecta a otras organizaciones .

Un sistema de esta naturaleza vincula vareas áreas de actividades dentro de una red de planeacion, el sistema replica procesos organizacionales para los empleados de diferentes áreas de la organización

ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO

Una meta fundamental de la tecnología de la información de la actualidad es apoyar los esfuerzos para administrar los conocimientos organizacionales , el capital intelectual se esta convirtiendo cada vez mas principalmente en los conocimientos como un reconocimiento importante que se debe administrar de la misma forma en que se administran los flujos de efectivo.

Las organizaciones manejan tanto conocimiento explicito, como implica el conocimiento explicito es un conocimiento formal y sistemático que puede estar codificado , escrito y puede transferir documentos para que se base en experiencias personales.

ENFOQUES PARA LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO: es el conocimiento iicito que decisiones y propiedades intelectuales como patentes y licencias y procesos de trabajo.

El capital intelectual se esta convirtiendo cada vez mas en la principal forma en que los negocios miden su valor.

La administración del conocimiento es una nueva manera de concebir la forma de organizar y compartir los recursos creativos e intelectuales de una empresa. Se refiere a los esfuerzos sistematicos para encontrar, organizar y hacer asequible el capital intelectual corporativo y fomentar una cultura de aprendizaje continuo y de transmisión del conocimiento de manera que las actividades organizacionales se fundamenten en lo que ya se sabe.


Las organizaciones manejan tanto el conocimiento explicito como el implicito o tactico






CONCEPTO E IMPORTANCIA

El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactúante que requiere del ambiente para sus necesidades.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características:
• Un propósito, es decir, tienen una finalidad específica.
• El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactúantes y la falta de algún elemento sería caótico.
• Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organización.
SISTEMAS ABIERTOS
Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio.
TEORIA DEL CAOS
En un principio, la teoría del caos se aplicaba al análisis de circuitos electrónicos, encontrando resultados tales como el aumento de la potencia de láseres (Ditto y Pécora) y la sincronización de circuitos. Fue demostrado entonces, que era posible sincronizar dos sistemas caóticos, siempre y cuando fuesen excitados por la misma señal, independientemente del estado inicial de cada sistema (Neff y Carroll). O sea, que al perturbar adecuadamente un sistema caótico, se lo está forzando a tomar uno de los muchos comportamientos posibles. Lo que ocurre, es que el caos es sensible a las condiciones iníciales. Sin sincronismo, dos sistemas caóticos virtualmente idénticos, evolucionarán hacia estados finales distintos.
Mas tarde, pudo aplicarse al análisis de oscilaciones en reacciones químicas, y al seguimiento del latido cardiaco. En los últimos años, la biología se hace cargo de este nuevo tipo de abordaje de procesos, modernizando comportamientos enzimáticos (Hess y Markus). Los sistemas naturales son, en su gran mayoría, no lineales, y justamente el caos, es un comportamiento no lineal.
Espacio de estados y atractor caótico
Para caracterizar un sistema dinámico, contamos con variables dinámicas (por ejemplo, posición y velocidad), y variables estáticas, estas últimas son los parámetros o constantes. Un espacio de estados, es una representación gráfica cartesiana, donde cada eje es una variable dinámica. Cada punto es una instantánea del estado, y la línea descripta por esa sucesión de puntos (“fotos”), se denomina trayectoria. Dicha trayectoria es arrastrada hacia una región del espacio de estados llamada atractor, que no es sino la manifestación de los parámetros fijos y de las ecuaciones que determinan los valores de las variables dinámicas (Hamilton – Jacobi).
El período del atractor, siempre y cuando no posea un n infinito de ciclos, será predecible. Es justamente el sistema que posee un período infinito de ciclos, aquel que constituye un atractor caótico, es una colección infinita de comportamientos periódicos inestables, o en todo caso, una combinación de órbitas periódicas e inestables.
Sin embargo, el atractor caótico de un sistema en particular no varía, si se llega a conocer, es posible controlar el sistema.
En realidad, un atractor puede tener tantos ejes como se quiera, el problema es graficarlo. Si se elige un gráfico en tres dimensiones, este puede estudiarse mejor si se lo corta en “rebanadas”. Dichos cortes o secciones, se denominan secciones de Poincaré.
ATRACTOR CAOTICO.
Consta de múltiples órbitas periódicas -por ejemplo, la órbita de periodo uno (en rojo) y la órbita de periodo dos (en azul). Este atractor representa un sistema cuya velocidad y posición cambian a lo largo de una sola dirección. Un eje representa la posición, el otro la velocidad. Los atractores pueden ser multidimensionales, pues los sistemas pueden tener muchas variables, que equivalen a otras tantas dimensiones en el espacio de estados: por ejemplo, posiciones y velocidades que varíen en tres dimensiones.
ESTABILIDAD
Un sistema se considera estable, si frente a una perturbación ligera, su trayectoria cambia muy poco.
Sin embargo, la estabilidad no solo depende de las propiedades del sistema, sino también de la señal excitadora. Tan grandes fueron los éxitos de Carroll y Pécora en aplicar señales caóticas para gobernar las partes estables de sistemas caóticos, que pensaron en la ventaja de excitar directamente con señales caóticas para obtener un sistema estable.
Si se dispone de dos sistemas idénticos, ligados a un atractor no caótico, de por ejemplo periodo dos, y se inician en estados distintos, las salidas nunca serán iguales, los sistemas nunca alcanzan el sincronismo. Si en cambio, se aplica una señal caótica, es posible ponerlos en fase. La cuestión se reduce entonces a encontrar la señal adecuada a cada sistema.
SECCION DE POINCARE.
Viene a ser, más o menos, una rebanada perpendicular extraída del atractor caótico, que en este ejemplo es una versión tridimensional del atractor que vimos en Ia imagen anterior. Los puntos de la sección de Poincaré representan distintas órbitas periódicas inestables. La órbita de periodo uno se reduce a un solo punto (en rojo), y la órbita de periodo dos se corresponde con dos puntos (en azul). La determinación de la sección de Poincaré constituye un paso clave para controlar el caos.
El control. La incertidumbre y la contingencia son fenómenos que acompañan toda la vida de los individuos y éstos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por “tener el control” de todo lo que sucede y, en nombre de él, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teoría del caos saben muy bien que la obsesión de “mantener el control” es una entelequia. Saben que los sistemas caóticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberíamos hacer es aceptarlas.
La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una característica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningún control, permitiendo que la creatividad y la imaginación corran como un río en la montaña. De igual forma que un río nace y muere en el mar, así las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destrucción y creación al mismo tiempo.
La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginación, nos permitirá, al mismo tiempo, poner atención a las pequeñas sutilezas, a los pequeños detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas.
Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La teoría del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigüedad, donde la vida se vive en plenitud. El efecto mariposa: La influencia sutil Los trabajos del meteorólogo y matemático norteamericano Edgard Lorenz, en la década del 60, dieron paso a lo que hoy se conoce como el efecto mariposa, por lo que se le considera como uno de los creadores de la teoría del caos. Lorenz, empleando un modelo que comprendía tres variables – la velocidad del viento, la presión del aire y la temperatura – introdujo estos datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir el tiempo atmosférico.
Lorenz descubrió, por casualidad, que si trabajaba las ecuaciones con valores iníciales con diferencias mínimas, los valores del modelo diferían significativamente, en un tiempo relativamente corto. El modelo era muy sensible a las condiciones iníciales: diferencias de milésimas en los datos iníciales provocaban enormes diferencias en los resultados. Condiciones iníciales muy parecidas producían resultados totalmente diferentes; es decir, si se cometen micro errores al fijar las condiciones iníciales, éstos se inflarán hasta convertirse en macro errores.
En los sistemas lineales no sucede lo mismo; éstos cambian muy poco al insertar pequeñas diferencias: pequeños efectos producen pequeños cambios. En la teoría del caos, no existen los sistemas lineales, sólo los no lineales. Las predicciones meteorológicas, de acuerdo a estos resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles. Esta “dependencia de las condiciones iníciales” se expresa en la siguiente frase: “Puede una mariposa que agita sus alas en Brasil provocar un tornado en Texas”. En términos generales, la teoría del caos sostiene que la realidad es un continuum de orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qué leyes rigen el paso de una etapa a otra y que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas estructuras “disipativas”.
Un sistema tiende a estar en estado de equilibrio si no existe un elemento perturbador; pero, si este elemento existe, el sistema pierde el equilibrio y comienza un proceso de caos progresivo hasta alcanzar el punto de “bifurcación”. En este punto, que es un evento o un acontecimiento que ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones: o bien regresa al estado de equilibrio original (retroalimentación negativa) o a través de un proceso de retroalimentación positiva, comienza a auto organizarse para evolucionar en una nueva estructura: la estructura “disipativa” o “dispersiva”.
Este tipo de estructura es denominada disipativa debido a que consume mucho más energía que las estructuras originales. Vemos, pues, que del caos, también, puede nacer el orden. Dos conceptos más sobre sobre la teoría del caos: el a tractor de Lorenz y la geometría fractal.

EL ATRACTOR DE LORENZ
Anteriormente mencioné que lorenz, partiendo de ecuaciones clásicas del flujo de fluidos incompresibles, construyó un sistema reducido de ecuaciones diferenciales ordinarias con sólo tres variables. Estas ecuaciones tienen forma canónica, de modo que cualquier valor inicial que asignemos a las tres variables resultará un conjunto único de valores para cualquier tiempo posterior.
Cuando Lorenz realizó la integración numérica de las ecuaciones por ordenador, observó que, casi para cualquier estado inicial, los valores de las tres variables (x, y, z) quedaban confinados dentro de límites definidos; pero, dentro de esos límites, los valores variaban de forma muy compleja. Tomemos la variable x. Al principio, ésta puede oscilar entre valores positivos y negativos hasta que, al final, vuelve a saltar a un valor positivo.
La duración de estos estados alternativos, positivos y negativos, de x parece variar de forma aleatoria e impredecible. Lo mismo sucede con las otras variables. La forma más fácil de observar lo anterior es trasladar nuestro ejemplo al plano geométrico y trazar trayectorias en 3D que representen la evolución de los valores de las variables de estado x, y, z, partiendo de diversas condiciones iníciales (Peter Smith, 2001). Al principio, una trayectoria puede variar de un lado a otro (adoptando valores positivos y negativos y luego positivos, etc.), pero, si le seguimos la pista el tiempo suficiente – comience donde comience, más o menos – terminará girando en forma de una estructura de dos bucles, atraída asintóticamente cada vez más cerca del llamado atractor de Lorenz.
Sin embargo, el número de giros que describe una trayectoria en torno a un ala antes de saltar a la otra no es fijo, y parece estar totalmente desprovisto de patrón alguno. Una trayectoria típica nunca se reproduce exactamente. El atractor de Lorenz enrolla las trayectorias atraídas hacia él formando un manojo casi plano de hilos infinitamente largos que, jamás se cortan, en el que los vecinos divergen interrumpidamente.
Una atracción extraña. Los aspectos clave del paradigma de Lorenz son: el establecimiento de un orden global debido a la existencia de un atractor y la existencia simultánea de una dependencia sensible a las condiciones iníciales.

SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Los departamentos de una organización actúan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseño de la organización, algunos ejemplos pueden ser:
• Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hayan en los límites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los límites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.
• Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los servicios de la organización. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.
• Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organización, se mencionan la limpieza, pintura, reparación, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento también tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetería del personal, el personal de portería, etc.
• Adaptación. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la creación de las innovaciones y ayudar a la organización a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnología e investigación de mercados.
• Administración. Este tiene a cargo la dirección y coordinación de los demás subsistemas de la organización. Ésta proporciona dirección, estrategias, metas, políticas, etc.
En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado por los subsistemas y todos están interconectados para tener una relación favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organización.
Son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las demás, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.

La división del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización.

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado.

Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.

Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización. Puede ser la documentación escrita en la organización, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades.
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicos de negocios debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser:
• Formalización
• Cantidad de documentación escrita de la organización
• Especialización, división del trabajo • Jerarquía de autoridad
• Profesionalismo
• Proporciones de personal
• Nivel jerárquico que toma decisiones
DIMENSIONES CONTEXTUALES

Concepto de estructura organizacional y problemas relacionados con su operacionalización.
Estructura, es la coordinación de una serie de parte sus elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenación ha de ser relativamente duradera. En la organización es la suma de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas.
Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.
Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura:
Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizacional, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organización.. Las conexiones y relaciones entre ellas.
Problemas de coordinación, hay varios mecanismos:
El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de comunicación informal. La supervisión directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles. La estandarización del proceso de la tarea, los contenido de las distintas tareas quedan establecidas mediante normas. La estandarización de resultados, es el establecimiento de las características del producto que ha de resultar del trabajo. La estandarización de habilidades, la organización especifica el tipo de preparación necesaria para desempeñar determinadas tareas.
En la medida en que las organizaciones son más complejas y sus tareas resulta más complicadas, los sistemas de coordinación van transformándose.
Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitación de esas características de carácter estructural: El modelo estructural de los organizaciones burocráticas de Weber :
Un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una esfera específica de competencia, Una jerarquización claramente definida, Normas que regulan la conducta, Separación entre los propietarios, los administradores y profesionales, Actos administrativos, decisiones y reglas escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas para cada oficio, Selección de candidatos basada en la competencia técnica.
Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organización.
Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizacional sobre distintas variables estructurales.
Las dimensiones contextuales fueron:
Origen e historia de la organización. Tipo de propiedad y control. Tamaño. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnología. Ubicación. Dependencia de otras organizaciones.
Por otra parte las variables estructurales venían a agrupadas entre grupos:
· Nivel de estructuración de las actividades.
· Grado de concentración de la autoridad.
· Grado de control de la organización.
Dos variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de estructuración de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicación predecían el grado de concentración de la autoridad.
Influencia de la tecnología sobre la estructura organizacional El proceso de trabajo en una organización proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempeña un papel determinante la tecnología empleada.
Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnología:
Organizacional, para hacer referencia a la organización en su conjunto. Individual, aplicarse a las características de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnología pueden ser diferentes dentro de una misma organización.
Se han establecido tres tipo de tecnología: tecnología de operaciones (el equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnología de material (las características del material utilizado en el flujo de trabajo) y tecnología de conocimiento ( La característica del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo).


Tecnología de operaciones y sus correlatos estructurales.
Woodward, distinguió tres tipos de tecnología de operaciones según la complejidad del proceso:
La producción de unidades, presenta unas pirámides estructurales amplias en su base y de poca altura. La producción en masa, presentan una codificación precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior . La producción de proceso continuo, Es una pirámides más alta y con base más estrecha que la de unidades.
No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrática resulta apropiada para las industrias de producción en serie, pero las industrias más eficaces se presentan menos estructuradas.
Aston, señaló la importancia del tamaño de la organización para las variables estructurales, cuanto más pequeña es una organización más estará impregnada su estructura por los efectos de la tecnología. Las relaciones entre la tecnología de operaciones y la estructura están mediatizadas por el tamaño organizacional y por la función departamental.
Tecnología de materiales, tecnología de conocimiento y sus correlatos estructurales
Perrow, define la tecnología como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en él. La distinción en función de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organización.
Las materias primas pueden ser agrupadas en función de dos características: grado de comprensión de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnología de conocimiento está directamente relacionado con el tipo de materias primas.
Thompson, ha establecido una tipología de las organizaciones en función de sus tecnologías de conocimiento y de materiales:
Tecnología de aplicación amplia, es la aplicación repetitiva de una tecnología singular a una materia prima estandarizada. Tecnologías de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologías de aplicación intensiva, es la aplicación de una variedad de técnicas, habilidades y servicios en la transformación de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros.
Las organizaciones con tareas más rutinarias era más centralizadas y formalizadas y tenían menos personal profesional especializado que las que se ocupaban de tareas más variadas.
Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban más burocratizadas que aquellas que utilizaban símbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban de objetos inanimados.
La naturaleza de la tecnología influye sobre la estructura de la organización. Existe una relación entre la tecnología empleada por una organización y diversas características de la estructura que presenta, desempeña un papel modulador fundamental el tamaño de la propia organización.
Influencia del tamaño de la organización sobre su estructura.
Se han utilizado distintas medidas de tamaño, y se ha comprobado que éste influye en la estructura organizacional.
Tamaño y estructura organizacional. Meyer, encontró que el tamaño está positivamente correlacionado con el número de niveles (diferenciación jerárquica) y con el número de divisiones (diferenciación horizontal ó funcional), el tamaño causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto.
Child, encontró que no sólo había correlaciones entre el tamaño y cada una de las variables estructurales si no que esta coronación era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura organizacional es predecible a partir del tamaño organizacional, las grandes organizaciones tienen un nivel más elevado de burocratización, con más reglas y mayor formalización, y con una jerarquización más extensa.
Pugh, las organizaciones más grandes tienden a tener mayor especialización, estandarización y formalización. La ausencia de relación entre el tamaño y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamaño no puede ser el factor más significativo en la comprensión de la estructura organizaciónal, los indicadores de tamaño y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores.
Woodward, Las tareas y los aspectos tecnológicos eran predictores más adecuados de la estructura organizacional que el tamaño de las organizaciones.
Los factores contextuales de la organización tienen influencia sobre la estructura organizacional aunque, dada la multidimensionalidad de esa estructura, esa influencia puede dejarse sentir más en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalización sistemática de tales relaciones.
Las dimensiones contextuales y su relación con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización.
Tecnologías, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbón de Inglaterra y en las fábricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnológicos producían alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de los miembros.
Tamaño, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes áreas:
La relación entre el tamaño de la organización en su conjunto y el comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relación consistente entre ésta variable y la moral y la satisfacción laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamaño con la rotación sin encontrar una correlación, pero sí tiene correlación con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamaño con las actitudes y comportamientos.
El tamaño de las subunidades de la organización, está relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfacción laboral, mayor cohesión y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor índice de absentismo, rotación y conflictos.
No hay evidencia entre el tamaño de las subunidad, el índice de accidentes y la productividad. Sí esta relacionado positivamente con los índices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.
Un incremento en el tamaño total de la organización no necesariamente reducirá la moral y la satisfacción laboral si las unidades íntra organizacionales se mantienen pequeñas.

NIVELES DE DISEÑO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO
El término “control por niveles” (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de División, Director de Departamento, etc.).
Lo que pretendemos indicar con esta definición es saber donde se sitúa el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el organigrama de la organización, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podrá variar en función, como es lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño o dimensión, el grado de competencia dentro de los valores de la organización y el grado de complejidad tecnológica de la misma.
En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.
No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que sí se verá reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energía de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al diseñar la organización funcional. Habrá que tener en cuenta como es el estilo de la gestión general dentro de la organización. Una empresa con un estilo de gestión “orgánica” que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comités de trabajo, estará habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades.
Este tipo de estructura permitirá un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirán frustración al no poder acceder fácilmente a sus mandos superiores por estar éstos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las áreas bajo su control que no han sido delegadas.
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS
Algunos consultores de gestión, han determinado que el número ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Dependerá en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrará constantemente en discusiones sobre la definición y dirección de los trabajos y colaborará estrechamente en la aportación de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas características, el número de personas máxima serían seis para realizar un control por niveles eficaz.
Para definir el control por niveles idóneo de un departamento dentro de la pirámide de la organización, se tendrá en cuenta la relación existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas “piramidales” - figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar más autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras “planas”,- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los “niveles de responsabilidad”. Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organización.
Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría permitir al responsable de la gestión mantener un control absoluto sobre su área funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se amplía el área de actuación, también aumenta el área de influencia, pues el gestor participa o se involucra más en los circuitos de comunicación interna de la empresa.
El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organización.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una perfecta coordinación de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias.
Esta misma empresa, con más control por niveles, los gestores se verían agobiados y tendrían que delegar tareas y perderían la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos. Serían entonces los propios trabajadores los que tendrían que responsabilizarse del control y organización de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad.
EL JUEGO DE LAS CANICAS
El trabajo de investigación sobre las distintas formas de comunicación dentro de una organización, nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos estudiando.
Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras.
La estructura “estrella” tiene cinco puntas - figura 4 -(cinco miembros), cuatro de los cuales informan y se comunican sólo con el quinto que llamaremos “líder”. Hay que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse entre sí, y que su único canal de comunicación es a través del líder.
Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es averiguar cual es el color común a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo “sin líder” va mal, pero poco a poco mejora a medida que se desarrollan las estructuras y formas de comunicación. El grupo “liderado” o “dirigido” empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepción empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior.
Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores “grises”, ambiguos. El funcionamiento del grupo “sin líder” mejora con respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El grupo”sin líder” pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigió como un grupo creativo e imaginativo para encontrar la solución.
Al contrario, aunque el líder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro componentes les parecía bastante aburrido el juego, porque se habían acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de información del líder. Cuando éste solicitaba su cooperación y ayuda, estos no deseaban, no podían o no sabían dársela.
Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones.
Un trabajador que no participa en las decisiones, en quién se delega poco o nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responderá igualmente como lo hacen los “trabajadores” del grupo “con líder”.
Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organización puede orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y así crear una organización eficaz, con mayor participación a todos los niveles y deseos de cooperación, cuando la organización lo demande.
EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIÓN
Los directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar las actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo; todo ello variará en función de que exista un control de niveles, grande o pequeño, es decir una estructura pequeña, mediana o grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar tareas a su inmediato superior, lo que permitirá a éste dedicar más tiempo a la planificación, presupuestos, políticas y estrategias, así como a otras decisiones corporativas.
Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida que permita disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creación de equipos homogéneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto mayor sea el número de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organización pequeña, también es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinación, aunque no existan canales de comunicación tan complejos como en otras organizaciones superiores.
Nunca olvide…
“Es preferible una pequeña empresa mal organizada que una grande mal organizada”
La apuesta de una pequeña empresa por la organización es un objetivo inmediato a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una organización eficaz, puede repercutir negativamente en su desarrollo corporativo.
Sobretodo…
“No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 años, eran pequeñas empresas”
La gestión empresarial es una necesidad imperiosa en la economía moderna. Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalización a todos lo niveles de la organización, para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras empresas.
. EJEMPLO PRÁCTICO
El Consejo de Administración del El Corte Inglés se compone casi en exclusiva de antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisión importantes para la empresa. El número es muy reducido.
Esta empresa es una de las más importantes de nuestro país que da empleo a miles de personas y es, hoy por hoy, la de mayor éxito comercial.
El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de dirección tan pequeño, ilustra como en la misma se aplican los principios de control descendentes, de la cúpula de la organización hacia abajo.
Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza. Jamás toman una decisión importante desde el punto de vista corporativo, sin la aprobación unánime de todos ellos.

AMBIENTE EXTERNO
El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de una compañía, tales como competidores, clientes, gobierno y economía.
Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atención para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.
A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.
El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compañía; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.
El macroambiente es el ambiente más general; incluye a los gobiernos, las condiciones económicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.

DOMINIO AMBIENTAL
El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los límites de una organización que afectan las actividades de la organización. Los factores ambientales consisten en la información, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rápida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sería el surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadística sobre la inscripción de la universidad sería un factor. La información sobre patrones de la consumición de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sería otro factor.
A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes para los encargados. La librería del campus puede abrir las hamburguesas de una porción de la cafetería que está en la competición directa con el restaurante de la comida rápida. El descontento con el servicio de alimento de la universidad puede traer a más estudiantes en el restaurante más a menudo. La elección de un nuevo presidente en la Argentina puede dar lugar a un cambio en la política de exportación de la carne de vaca que afecta el precio de la carne picada en los Estados Unidos. Los encargados necesitan saber no solamente qué factores afectan su firma, pero qué efecto estos factores puede tener.
La comprensión de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organización: dominios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, y físicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma.

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:

Significa que quienes toman decisiones no tienen información suficiente sobre factores ambientales. la incertidumbre aumenta el riesgo de fracaso para las respuestas organizacionales.
FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE:
1.- La necesidad de información sobre el entorno (necesidad de reunir información)
2.- La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y financieros en ttiempo de escases)
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:
· Corresponde a los sectores con los que la organización se enfrenta día a día.
· El ambiente general es el que crea mas incertidumbre (condición económica, tecnológica, tendencias sociales)



ADAPTACION A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo.
• Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno también lo hacen el número de puestos y departamentos
• Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda
• Protección y enlaces sobre los límites
• El rol o papel de amortiguador (Buffering roles)
Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al núcleo de operaciones (núcleo técnico) de los cambios del entorno ayudándolo a que funciones eficientemente.
• Roles o funciones de enlaces sobre los límites (Boundary-spanning roles)
Comunican y coordinan a una organización con elementos clave en el ambiente externo
Detectan e incorporan información sobre cambios del entorno a la organización
Envían información hacia el entorno, presentando a la organización bajo una perspectiva favorable.






PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
DIFERENCIACION E INTEGRACION
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente.
Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organización si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno.
Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor integradora.
COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, éste solo tomará el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización más serios serán los problemas de coordinación y control.


Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:
DIFERENCIACION ORGANIZACIONAL: Es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros
DIFERENCIACION VERTICAL: Es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación.
La dispersión espacial (representación de la organización en distintos lugares), puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. La organización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo.
FORMALIZACION ORGANIZACIONAL
Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse.
Formalización no significa necesariamente anotación escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas también.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una forma de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, además estas organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulación, pero la extrema formalización puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalización está más asociado con la probabilidad de alineación en los profesionales que en personal no calificado. La formalización y la profesionalización están diseñados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organización.
La formalización es un proceso por el cual la organización establece las normas y los procedimientos así como los medios para asegurarse que éstos sean cumplidos. El problema de la formalización suele agravarse si las funciones diseñadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.
DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
La división del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.
Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

ETAPAS DEL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
ENFOQUE CLASICO
En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. “Tecnología de las Tareas” .Se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito.
El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas:
1.-Producción unitaria y de pequeñas partidas: Se refiere a la producción de artículos individuales producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo la ropa hecha a la medida.
La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán.
2.-Producción de grandes partidas y en masa: Se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble
3.-Producción en procesos: Se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.
En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, par poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.
ENFOQUE AMBIENTAL
Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas.
Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados.
En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.
Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.
En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente.
En un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas.
Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.
REDUCCION DE TAMAÑO
Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambian a toda velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.

TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL

TECNOLOGIA
Es una actividad socialmente organizada, planificada que persigue objetivos conscientemente elegidos y de características esencialmente prácticas.
La tecnología no solamente invade toda la actividad industrial, sino también participa profundamente en cualquier tipo de actividad humana, en todos los campos de actuación.
La tecnología puede ser considerada, al mismo tiempo, desde dos ángulos diferentes: como una variable ambiental y externa y como una variable organizacional e interna.
Tecnología como Variable Ambiental. La tecnología es un componente del medio ambiente, en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnología creadas y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas.
Tecnología como Variable Organizacional. La tecnología es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organización, ya incorporada a él, influenciándolo poderosamente, y con esto, influenciando también su ambiente de tarea.

IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande, pero en resumen podríamos decir:
La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones.
La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia.
La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.
La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.
IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN LA AUTOMATIZACIÓN
Las tecnologías de computadoras y otras relaciones con ellas están teniendo un efecto importante en todos los niveles de las organizaciones. En el nivel operativo, la automatización, las máquinas controladas numéricamente, los robots industriales y los sistemas flexibles de manufactura son ejemplos de esta tecnología.
La automatización representa la fase actual de una tendencia largo plazo hacia una mayor complejidad y modernización de los sistemas tecnológicos para la producción de bienes. Incluye la vinculación de los procesos de control computarizados y la maquinaria en un sistema integrado de producción.
IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL SISTEMA ADMINISTRATIVO
Una de las principales consecuencias de la tecnología cambiante ha sido la creciente especialización del conocimiento.
El sistema administrativo en la mayoría de las organizaciones incluye a muchos participantes con habilidades y capacitación especializadas. Muchos especialistas con adecuada capacitación están en posiciones administrativas: investigación y desarrollo, expertos en comunicaciones y psicólogos y sociólogos industriales.
El sistema administrativo moderno no está integrado por una sola persona que tenga conocimiento y poder absolutos; está formado por un equipo de especialistas capacitados que contribuyen con sus habilidades al buen desempeño de la organización. Normalmente son los "catalizadores" que ayudan a la organización a utilizar y adaptar los nuevos avances Tecnológicos.
MPACTOS NEGATIVOS DE LA TECNOLOGÍA
Los cambios tecnológicos podrían crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podrían resultar obsoletas, lo cual afecta vitalmente su auto percepción y motivación.
TECNOLOGÍA
ž Tecnología = forma utilizada para convertir los insumos en productos
ž Hallazgos de Woodward: estructura más eficaz en función de la tecnología aplicada.
› Producción unitaria – Estructura orgánica
› Producción en masa – Estructura mecanicista
› Producción de proceso – Estructura orgánica
EMPRESAS MANUFACTURERAS TRADICIONALES DE TECNOLOGIA AVANZADA Y MIXTAS
El estudio de la tecnología manufacturera fue desarrollado por la sociología industrial inglesa llamada Joan woodward.
Esta empresa encuesto a 100 empresas en el rango manufacturero con la finalidad que adoptaran que sus organizaciones fueran efectivas y como debieran ser organizadas.
Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo ala complejidad técnica que tenia cada una de ellas para saber como era su proceso mecanizado.
PRODUCCION UNITARIA Y DE PEQUEÑOS LOTES
* Producción de piezas únicas sobre pedido
*producción individual unidades técnicamente complejas
PRODUCCION MASIVA Y DE LOTES GRANDES
*producción en grandes lotes de tipo de montaje
*producción de grandes componentes de manera sucesiva
ESTRATEGIA TECNOLOGIA Y DESEMPEÑO
Woodward una vez ya analizado la relación y la estructura que existía en la tecnología descubrió que se tenia un éxito comercial Y que si tenían participación y rentabilidad dentro del mercado por lo que ellos lo llamaron una buena estrategia de penetración en el mercado.
El hecho de que no lleguen a adoptar nuevas tecnologías apropiadas para apoyar una buena estrategia y no sigan en funcionamiento con las mismas estrategias.


SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE
Aquí la mayoría de las fabricas utilizan una gran variedad de tecnología de manufactura que incluyen los robots , las herramientas mecánicas que se controlan de una forma numérica como lo son.
MANUFACTURA ESBELTA
Esto permite calificar como manufactureras a un conjunto de industrias, entre las que podemos destacar la industria aeronáutica, electrónica, eléctrica, química, del automóvil, de la confección y el calzado, o del mobiliario.
El origen del término, aplicado a la industria moderna, se halla en las antiguas manufacturas reales europeas, establecimientos que gozaban de privilegios especiales, monopolios e, incluso, financiación directa del Estado.
Si bien su origen en algunos países europeos se remonta a la edad media, su máxima actividad se desarrolló durante los siglos XVII y XVIII como expresión de la política económica mercantilista y, en concreto, del pensamiento de Colbert, ministro de Luis XIV de Francia. Durante su reinado se establecieron diversas manufacturas reales, orientadas a la fabricación de productos de alta calidad para vender en la corte.
En el ámbito de la política económica, se intentaba reducir el consumo de bienes importados y satisfacer ciertas necesidades de la Corona.
En la mayoría de los casos los resultados fueron un fracaso. Los excesivos costes, una gestión demasiado burocratizada y una orientación a los productos de lujo que limitaba enormemente el mercado potencial cercenaron las posibilidades de éxito e imposibilitaron a estos establecimientos competir con los productos británicos, fabricados en un contexto de competencia, orientados a un público más amplio y a coste inferior.

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
INNOVACION Y CAMBIO
INNOVAR O PERECER: LA FUNCION ESTRATEGICA DEL CAMBIO
Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnología de información.
Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo creciente competencia.
El cambio, no es la estabilidad, es lo que hoy maraca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drásticos y constantes. Un elemento clave para el éxito de la compañía 3M
CAMBIO PAULATINO EN COMPARACION CON EL CAMBIO RADICAL
Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensión, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos radicales para la organización.
El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan solo una de sus partes.
El cambio radical rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la transforma por completo.



TIPOS DE CAMBIO ESTRATEGICO
Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una ventaja estratégica. Estos cuatro tipos se resumen en los productos y los servicios, la estrategia y la estructura, la cultura y la tecnología.
Los cambios tecnológicos son los cambios en un proceso de producción dentro de una organización, lo que influye su conocimiento y su base de habilidades, los cuales hacen posible una competencia distinta. Estos cambios están diseñados para hacer que la producción sea mas eficiente o para generar un volumen mayor. Los cambios en los productos y los servicios atañen a la generación de productos o servicios de una organización. Los nuevos productos suponen nuevas adaptaciones a productos existentes o bien, líneas completas de nuevos productos.
Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio directivo de una organización. Este implica la supervisión y administración de la organización. Estos cambios son en la estructura organizacional, la administración estratégica, las políticas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinación, los sistemas de contabilidad y presupuestos.
Los cambios culturales se refieren a los que se dan en valores, las actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados. Estos cambios se refieren en la forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la mentalidad y no en la tecnología la estructura o los productos.
El cambio estructural fue una consecuencia natural del tecnológico. Las organizaciones son sistemas interdependientes y el cambio en una parte muchas veces repercute en otros elementos de la organización



EL MERCADO
VISION DE LIDERAZGO
TECNOLOGIA
PRODUCTOS Y SERVICIOS
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
CULTURA


ENTORNO INTERNACIONAL




TECNOLOGIA DE LA INFORMACION



la tecnología de la información por lo general la gerencia de la línea fuego esta implica problemas bien definidos sobre cuestiones operativas de acontecimientos pasados.

La alta direccion, encontraste tiene que ver con varias incertidumbres, asuntos ambiguos que tienen que ver con los sistemas automatizados los sistemas de información de la tecnología organizan un principio que esta basada en la organización en un principio se usaron la meta es reducir los costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaran de algunas tareas que están basadas en tecnología.


El ALMACENAMIENTO DE DATOS: es la utilización de base de datos gigantes que combinan todos los datos de una compañía y permite a los usuarios tener acceso de manera directa para crear informes, y obtener respuestas a preguntas frecuentes, el almacenamiento de los datos importantes han convertidos en un negocio vital para los patrones que identifiquen ciertas problemáticas de información.


INFORMACION PARA LA TOMA DE DECICIONES Y CONTROL



A través de un sistema automatizado mas sofisticado los directivos cuentan con herramientas para la mejorar el desempeño de los departamentos de una organización como un todo .


Estas aplicaciones utilizan un almacenamiento sofisticado con bases de datos donde los directivos tienen un control y una organización para la toma de decisiones , los sistemas de información para la administración incluidos sistemas de reporte de la información sistemas de apoyo a las decisiones información ejecutiva que incluyen diferentes tipos de sistemas administrativos para que sea eficaz y efectiva.











SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES


El sistema d información para la administración es un sistema atomizado que proporciona información y apoyo ala toma de decisiones gerenciales , el SIA es ta fundado en los sistemas de procesamiento de transacciones y bases de datos externas y organizacionales el sistema de reporte de información es la forma mas común del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales grandes informaciones para una decisión gerencial.



PLANEACION DE RECURSOS EMPRESARIALES

Un sistema de información adjunta que ayuda a diferentes tipos de datos para ver de que forma las decisiones y acciones d euna parte de la organización que afecta a otras organizaciones .

Un sistema de esta naturaleza vincula vareas áreas de actividades dentro de una red de planeacion, el sistema replica procesos organizacionales para los empleados de diferentes áreas de la organización

ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO

Una meta fundamental de la tecnología de la información de la actualidad es apoyar los esfuerzos para administrar los conocimientos organizacionales , el capital intelectual se esta convirtiendo cada vez mas principalmente en los conocimientos como un reconocimiento importante que se debe administrar de la misma forma en que se administran los flujos de efectivo.

Las organizaciones manejan tanto conocimiento explicito, como implica el conocimiento explicito es un conocimiento formal y sistemático que puede estar codificado , escrito y puede transferir documentos para que se base en experiencias personales.

ENFOQUES PARA LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO: es el conocimiento iicito que decisiones y propiedades intelectuales como patentes y licencias y procesos de trabajo.

El capital intelectual se esta convirtiendo cada vez mas en la principal forma en que los negocios miden su valor.

La administración del conocimiento es una nueva manera de concebir la forma de organizar y compartir los recursos creativos e intelectuales de una empresa. Se refiere a los esfuerzos sistematicos para encontrar, organizar y hacer asequible el capital intelectual corporativo y fomentar una cultura de aprendizaje continuo y de transmisión del conocimiento de manera que las actividades organizacionales se fundamenten en lo que ya se sabe.


Las organizaciones manejan tanto el conocimiento explicito como el implicito o tactico